LA TEORIA DEL KAIZEN E  IL MIDDLE MANAGEMENT NELLA SCUOLA

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Gestire un’azienda non è una cosa semplice! Quando si definisce la scuola come azienda si fa riferimento alla combinazione dei fattori produttivi e l’impiego di tecniche manageriali efficaci per cui, anche nell’ambito dell’istruzione, si richiede la diffusione di processi gestionali per il raggiungimento degli obiettivi.

Per il miglioramento della scuola, dunque, si deve tener conto della capacità di leadership dei dirigenti che si manifesta nel porre in essere una strategia che abbia effetti a lungo termine.  

Il parallelo scuola e azienda riporta alla strategia del Kaizen  diretta ad un rinnovamento a piccoli passi giorno dopo giorno, con continuità, allo scopo d’incoraggiare ogni persona ad apportare anche minimi cambiamenti con la positiva ricaduta sul miglioramento dell'intera organizzazione. 

Kaizen è un termine composto da due parole giapponesi, KAI (cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore), e significa cambiare in meglio, miglioramento continuo ed è stato coniato da Masaaki Imai, manager della Toyota, nel 1986  nel suo libro “Kaizen. The Key to Japan’s Competitive Success” in cui descrive le differenze  che  aveva notato tra l’organizzazione del lavoro in Giappone e in Occidente. Mettendole a confronto, detto in parole semplici, la filosofia occidentale prevede che se qualcosa funziona non bisogna toccarlo, invece quella giapponese ritiene che va sempre sottoposta al miglioramento per poter competere con chiunque.

Il ruolo del management nel Kaizen è quello di coinvolgere e incoraggiare tutti ad apportare miglioramenti quotidiani al modo di lavorare, ma se la Direzione non è pronta a dare l’esempio per prima, il Kaizen non riesce ad implementarsi. Si assiste all'umanizzazione del posto di lavoro, ad ogni livello perché si ritiene che aumenti la  produttività: “'’l'idea è quella di nutrire le risorse umane dell'azienda elogiandole ed incoraggiandole alla partecipazione delle attività legate alla Qualità'’(Bunji Tozawa, 1995)”.

E’ importante individuare le attività che creano “valore aggiunto” che portano cambiamenti, altrimenti si un crea un Muda (un’attività inutile) cioè uno spreco che si realizza nel Gemba (il luogo di lavoro). Solo osservando il processo in corso con un approccio basato sul problem solving e coinvolgendo tutte le persone che vi prendono parte, è possibile capire dove si verificano i muda e dove i miglioramenti.

Il Kaizen, quindi, presuppone un cambio di prospettiva, nella quale si mettono in discussione i vecchi principi e si guarda al processo nel suo insieme, coinvolgendo tutti i protagonisti in un’ottica costruttiva.

Pertanto il progresso scientifico e tecnologico, determinando innovazioni e profondi cambiamenti in tutti i settori della nostra poliedrica società, ha fatto sorgere l’esigenza di una scuola di qualità in grado di rispondere ai bisogni educativi di ognuno e di promuoverne le potenzialità ed il successo formativo.  

In questo scenario di trasformazioni, in coerenza con i principi dell’inclusione delle persone e dell’integrazione delle culture per “una scuola di tutto e di ciascuno”, la legge n. 107 del 13/7/2015 all’art. 1 dà piena attuazione all'autonomia delle istituzioni scolastiche di cui all'articolo 21 della legge 15/3/1997, n. 59. Quest’ultima sancisce l’inizio del passaggio da un sistema centrale nazionale di gestione della scuola verso un progetto che riconosce, in alcuni ambiti rilevanti, “autonomia gestionale ai singoli istituti” e, contestualmente, ai Capi d’Istituto si conferisce la qualifica dirigenziale, nel rispetto della libertà d’insegnamento e in connessione con l’introduzione di nuove figure professionali del personale docente (art. 21 comma 16).

L’art. 25 del D.Lgs. 165/2001, infatti, afferma che “Nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative, il dirigente può avvalersi di docenti da lui individuati, ai quali possono essere delegati specifici compiti […]” proprio per incrementare l’efficienza e l’efficacia gestionale operativa dell’istituzione scolastica. Alla figura del dirigente scolastico si conferisce un ruolo strategico trasformandolo in un professionista al tempo stesso manager e leader educativo (Summa, 2008). 

Così tra il 1997 e il 2009 nascono diverse figure tra i docenti: Figure di sistema (CCNL 1995-1997, art. 38), Funzioni obiettivo (CCNL 1998-2001, art. 28,) Funzioni strumentali (CCNL 2002-2005, art. 30  - CCNL 2006-2009, art. 33) 

Ed è proprio la L.107/2015, che stabilisce che il DS individua i docenti per gestire attività di supporto organizzativo, didattico (art.1 comma 83), di progettazione e coordinamento dell’istituzione scolastica. Oltre allo staff del dirigente e alle funzioni strumentali esistono altre figure intermedie: coordinatori di consigli di classe, coordinatori di dipartimenti disciplinari, responsabili di unità scolastiche decentrate, responsabili di progetto. 

Questa realtà riporta all’annosa questione del middle management per le figure di sistema nella scuola e alla loro identificazione come docenti con incarichi di coordinamento in ambito didattico e organizzativo. L’individuazione di una “leadership intermedia” all’interno delle scuole italiane è il  presupposto per il riconoscimento di profili e ruoli organizzativi di middle management anche nella prospettiva di uno sviluppo differenziato della carriera docente.

Nel 2021 il testo dell’atto di indirizzo del Ministro Azzolina spiega infatti: “in considerazione della sempre più evidente complessità che connota la dirigenza scolastica, costantemente orientata a garantire il buon andamento e la correttezza dell’azione amministrativa ma anche chiamata a gestire in maniera competente le sfide che le nuove generazioni pongono quotidianamente alla scuola,(…), sarà necessario valutare la definizione, in seguito ai necessari passaggi legislativi e contrattuali, in spirito di ampia condivisione, per la prima volta, dell’area del cd. middle management.”

Purtroppo, ancora non esiste alcun riconoscimento in questo senso, ma sarebbe importante capire il valore delle figure intermedie per un miglioramento continuo delle istituzioni scolastiche.  Ancora non si è compreso che per una crescita professionale e per una migliore organizzazione, bisogna cambiare il modo di porsi nella scuola facendo propria la teoria del Kaizen. Solo così l’autonomia esprime la capacità di ogni scuola di assumersi la responsabilità dei compiti formativi ad essa affidati. 

Come la cultura del Kaizen richiede la formazione continua del personale e un forte senso di appartenenza all’azienda, anche nel mondo della scuola la formazione è basilare perché deve mirare alla valorizzazione delle diverse competenze professionali, le specifiche specializzazioni, le attitudini e le motivazioni. Nei nuovi scenari del middle management di una scuola inclusiva ed efficace quindi, nell’ottica di un lifelong professional development, le migliori professionalità e motivazioni devono essere portate avanti. 

Per creare un miglioramento continuo occorre cambiare il proprio modo di pensare per “fare qualcosa di meglio rispetto a quello che già si fa”. “L’essenza del kaizen è migliorare e mantenere”.

Implementando le pratiche gestionali legate al kaizen, imparando ad imparare, anche la scuola italiana potrebbe ottenere nuovi benefici in termini di efficienza ed efficacia organizzativa e gestionale. 

Mariarita Schiavone, nata ad Aversa (CE) il 30/01/1968 ed ivi residente, in possesso di: diploma di maturità conseguito presso il Liceo scientifico E. Fermi di Aversa, diploma conseguito presso istituto magistrale Iommelli di Aversa, diploma polivalente per l’insegnamento agli handicappati nella scuola dell’infanzia e nella scuola primaria presso istituto S. Caterina di Capua, laurea in giurisprudenza presso l’università degli studi “Federico II” di Napoli, abilitazione all’insegnamento in Diritto ed economia per le scuole superiori, master di II livello per la funzione dirigenziale nelle istituzioni scolastiche, corso di perfezionamento sulla funzione ispettiva e direttiva nelle scuole. Vincitrice dei concorsi per titoli ed esami su posto comune per la scuola primaria e per la scuola dell’infanzia nel 1990, insegnante nella scuola primaria prima nella provincia di Caserta, poi in quella di Napoli, oggi è infine titolare al 38° c.d. “Quarati” di Napoli. Attualmente in assegnazione provvisoria presso I.C. Parente di Aversa. 

  

 

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