La gestione di un’organizzazione complessa non può prescindere dall’adeguatezza delle risorse umane (competenze) e finanziarie (strumenti), da un’economics of education capace di produrre capitale umano (HP) secondo criteri di equità, qualità e di efficienza. Ma quali sono i criteri di scelta equi, di qualità ed efficienza che vengono utilizzati per individuare le figure, interne all’istituzione scolastica, adeguate a ricoprire questo ruolo intermedio, se abbiamo anche recentemente messo in discussione il merito (e il relativo bonus) e se non siamo ancora in grado di effettuare una corretta valutazione sistemica del personale-scuola in ambito organizzativo?
È proprio dai modelli economici, applicati al contesto educativo, che si mutua la necessità di una riflessione sugli aspetti organizzativi e gestionali di un’organizzazione complessa, che si è spinta nella definizione dei propri obiettivi fino alla personalizzazione degli apprendimenti. Essa non può prescindere da un modello di accountability diffusa grazie al quale, il dirigente scolastico, nel middle management, deve rinvenire la strategia organizzativa ottimale per la piena attuazione della scuola dell’autonomia.
L’ordinamento didattico, partendo da un’analisi storico-giuridica, approda alla scuola dell’autonomia ponendo una particolare attenzione alla leadership diffusa che rinviene proprio nel middle management il modello strategico e culturale per la gestione della complessità secondo un approccio sistemico. Allocando le pratiche mutuate dal management aziendale, ovvero estendendo l’idea di “capitale” da determinati beni fisici a beni immateriali, dovrebbero essere prese in esame strategie organizzative e gestionali per la “produzione” di capitale umano secondo le policy educative locali, nazionali e comunitarie, ponendo particolare attenzione alle politiche di sviluppo delle risorse umane delle istituzioni scolastiche.
Dalla disposizione dell’autonomia scolastica (L.59/97 e DPR 275/99), la scuola diviene un’istituzione con un progetto culturale e formativo (in origine POF ora PTOF) in un sistema organizzativo complesso, a legame debole, e con la necessità di attivare forti relazioni identitarie e comunitarie. Si attivano quindi nuovi profili organizzativi, con competenze di tipo manageriale e di leadership educativa, nelle figure del Dirigente Scolastico (D.Lgs. 165/2001 e D.Lgs. 150/2009), del Direttore dei Servizi Generali Amministrativi (CCNL 1999, art.34), del personale docente e delle figure professionali intermedie che hanno il compito di supportare l’attività di leadership del Dirigente.
Ma siamo certi che le pratiche concorsuali per l’immissione in ruolo dei Dirigenti Scolastici mettano in luce le vere competenze manageriali, relazionali-comunicative e di leadership da possedere per svolgere in maniera efficace e efficiente il ruolo? Abbiamo sempre la fortuna di avere in capo alle autonomie scolastiche figure in grado di essere leader e di attivare una leadership diffusa? A volte non si rischia di accentrare a sè i poteri per paura di commettere errori, per mancanza di fiducia nello staff o per la necessità di controllo (il che generalmente denota una certa insicurezza nel ruolo)?
Il Consiglio d’Europa, sin dal 2013, ha promosso la creazione di una leadership forte ed efficace nel campo dell’Istruzione per la crescita, la competitività e la coesione sociale in una società della conoscenza. Anche in Italia, da più di un decennio, si è andato articolando un diffuso dibattito centrato sulla necessità di ristrutturare il sistema scolastico italiano, ma siamo ancora molto lontani dal raggiungere questo obiettivo.
I moderni dirigenti scolastici devono far fronte ad una serie di compiti impegnativi, che comportano non solo la responsabilità di migliorare la qualità dell’insegnamento e aumentare i livelli di istruzione, ma anche di gestire risorse umane e finanziarie e governare il processo di innovazione della Scuola in continua evoluzione. Per questo motivo è più che mai necessario creare un team integrato, per non essere sovrastati da adempimenti amministrativi, responsabilità su più fronti, pressioni degli studenti e delle famiglie.
Si tratta dunque di innescare un circolo virtuoso in grado di alimentare il rapporto di fiducia con le famiglie, gli Enti e gli attori del territorio (accountability esterna), con i quali collaborare per migliorare i risultati della scuola, intesa come servizio che la comunità offre a studenti e famiglie. L’incremento del livello di competenza e del grado di consapevolezza di tutto il team della scuola, dal dirigente scolastico al DSGA, dalle figure di staff alle funzioni strumentali, favorirà la diffusione di una leadership di servizio distribuita, componente fondamentale per il buon funzionamento della scuola autonoma?
Come definito anche dall’ultimo CCNL, art.26, il profilo professionale del docente è quello di avere “competenze in ambito disciplinare, psico-pedagogico, metodologico-didattico, organizzativo-relazionale, di documentazione e valutazione e di ricerca”. Nel documento IRRE ER del 2004 sul “portfolio degli insegnanti” il docente deve anche avere competenze nell’area organizzativa (cooperative, gestionali, di integrazione, manageriali e di leadership educativa) come insegnante collaborativo. Accipicchia! …e molto altro. Spesso senza il necessario riconoscimento (non tanto economico, quanto del ruolo identitario ricoperto) può/deve essere anche collaboratore del Dirigente Scolastico, con un’attività H24 che toglie ogni energia personale e ogni libertà di disconnessione. Oppure può/deve essere fiduciario di plesso, docente coordinatore di classe e/o di dipartimenti o docente referente di commissioni o figure di supporto all’autonomia scolastica, etc. Tutto questo a fronte di quale riconoscimento?
Le funzioni strumentali che nel CCNL 1995/1997, all’art.38, venivano denominate figure di sistema, nel successivo CCNL, all’art. 28, funzioni obiettivo e dal 2002 funzioni strumentali. Ma strumentali a cosa? Sappiamo sempre quale ruolo dobbiamo ricoprire? Il decreto di nomina è sempre chiaro nell’attribuzione dei compiti da svolgere? Viene sempre eseguita una sistematica ricognizione dell’efficacia del ruolo svolto e una verifica finale dello stesso? O a volte, sempre più spesso, ci si affida ai pochi volenterosi che si danno disponibili? Se al momento dell’individuazione di tali “nuove” figure era prevista, in origine, una specifica formazione, negli anni questa attenzione e consuetudine si è persa, lasciando agli incaricati la possibilità e la buona volontà personale di auto-formarsi.
Affrontando queste numerose perplessità, si evince, in questa nuova fase, la necessità urgente di ridefinire i contorni, a livello nazionale, delle suddette figure; di ricostruirne il profilo professionale, sviluppando delle specifiche competenze manageriali e di leadership, predisponendo percorsi formativi specifici. Per questo è fondamentale una formazione continua e mirata di queste importanti figure, che avranno il compito di coadiuvare il Dirigente nel “far funzionare” la scuola come organizzazione complessa, che persegue i propri obiettivi educativi avvalendosi di risorse finanziarie e umane, organi collegiali, collaborazioni istituzionali, rapporti con il territorio, etc.
Il passaggio graduale al modello innovativo della leadership educativa diffusa non è indolore anche perché in Italia la leadership in ambito educativo, non è promossa né supportata con risorse e strumenti adeguati. Lo stile da perseguire è quello del team leader, che si raggiunge quando obiettivi di risultato dell’organizzazione e obiettivi delle singole persone sono allineati e tutto il gruppo agisce motivato verso il risultato. Esso è basato sui principi di trasparenza, comunicazione e partecipazione, perché permette il raggiungimento di buoni risultati in un clima di soddisfazione e fiducia, dove il leader è colui che sprona e guida il gruppo al successo. Il lavoro di squadra infatti non è innato ma si apprende e si affina sul campo in un’ottica di collaborazione e di miglioramento continuo di tutto il Sistema Scuola.
La leadership scolastica richiede quindi una gamma di competenze altamente sviluppate, sostenute da valori fondamentali. Richiede impegno professionale, capacità di motivare ed ispirare, nonché competenze specifiche per una sana gestione, oltre a capacità pedagogiche e comunicative. I buoni dirigenti scolastici dovrebbero sviluppare una visione strategica per i loro Istituti, un’efficace organizzazione della scuola, un clima positivo, una comunicazione efficace, il benessere organizzativo e dovrebbero agire come modelli sia per i discenti sia per gli insegnanti, fattori chiave per la creazione di un ambiente efficace e attraente che favorisca l’apprendimento e il “ben-essere” nella comunità scolastica. In ambito organizzativo-gestionale siamo sempre così fortunati?
Il successo è dunque nelle mani di chi saprà adottare uno stile di leadership partecipativa, dove il singolo “capo” fa tesoro delle esperienze altrui e condivide la mission con il team, un sistema organizzativo di governance nel quale l’autorità e le decisioni sono distribuite secondo un modello oclocratico, dove non esistono più rapporti gerarchici ma team multidisciplinari in grado di organizzarsi attraverso un’autonomia decentralizzata. Non prevale più il concetto di autorizzazione e delega, ma autonomia, intraprendenza, indipendenza, interdisciplinarità del team, costantemente incoraggiato e sostenuto con feedback frequenti.
Questo è senza dubbio il momento migliore per procedere ad un vero e graduale cambiamento organizzativo e la Scuola ne avrebbe proprio bisogno.
Barbara Letteri goriziana di nascita, vivo e lavoro a Sassari. Docente nella scuola primaria a tempo indeterminato dal 1994. Laureata in Pedagogia e Psicologia, con specializzazione in Psicologia delle Organizzazioni e delle Risorse Umane. Componente Equipe di lavoro, ricerca nazionale e referente regionale Sardegna ONSBI-Osservatorio Nazionale Salute e Benessere degli Insegnanti- LUMSA di Roma. Libera professionista e formatrice. Esperta in progettazione e realizzazioni percorsi didattici con l’utilizzo delle TIC per il CRS4 Sardegna. Tutor Universitario per laboratorio Tecnologie per la Didattica TFA sostegno e Professore a contratto Facoltà di Scienze Umane Università degli Studi di Sassari. Collaboratore vicario del DS dal 2001/2002 al 2015/2016. Attualmente referente bullismo e cyberbullismo, Master Teacher e Animatore Digitale, componente commissioni PTOF, PdM, RAV, Pari Opportunità e NIV, responsabile Sportello d’Ascolto psicologico IC Pertini Biasi di Sassari. Componente esterno Comitato valutazione dal 2015 con rinnovo per questo triennio. Formatrice INDIRE neo assunti dal 2004. Collaborazione esterna, per progettazione ambienti per la didattica, nella Spin off universitaria TaMaLaCà, Università degli Studi di Sassari Facoltà Architettura di Alghero dal 2005.